Ключевой фактор успеха бизнеса: как собрать эффективную команду и организовать ее работу
Как собрать эффективную команду
Создание сильной команды — сложный процесс и результат зависит от опыта, эмоционального интеллекта и интуиции основателя. Хоть базовый принцип подбора сотрудников универсален, самые эффективные команды выделяются:
- Уровнем знаний: каждый член команды понимает требования рынка (особенно важно на начальном этапе, когда соответствие продукт/рынок — движущая сила).
- Амбициями: если цель компании — масштабирование, в противном случае компания не интересна инвесторам.
- Лидерством: все члены команды должны быть уверены в своих силах, опыте, знаниях, чтобы уверенно аргументировать собственную точку зрения.
- Любопытством: готовность учиться, поскольку рынок может быстро меняться. Особенно в tech-отраслях.
1. Искать в кадрах экспертность
Знания и опыт членов команды помогают руководителю увидеть проблемы с разных сторон и найти лучшее решение. Поэтому сотрудники должны быть экспертнее руководителя в своей области. Такой подход позволяет создавать быстрорастущие субрынки. Здесь уместен пример Tesla с ее электрокарами и управленческим талантом Илона Маска. Этот феномен называют «эффектом Маска», а инвесторы голосуют за него деньгами — стоимость акций регулярно Tesla растет, независимо от кризиса и других потрясений (+600 процентов в 2020-м по сравнению с 2019-м).
Хотя команда подбирается под mindset основателей, не стоит нанимать «копий себя». Крайне важны плюрализм мнений и возможность посмотреть на проблему с другой точки зрения. Команда в целом должна быть сбалансированной, в том числе и с точки зрения soft skills.
2. Не забыть про честность
Конечно, экспертность сотрудников — критически важна для сильной команды, но стоит прислушаться к совету Уоррена Баффета, который при приеме на работу ставит порядочность во главу угла: «Когда мы нанимаем людей, то хотим увидеть три вещи: интеллект, инициативу и честность. Если у соискателя нет последнего, первые два вас убьют». Баффет уверен, что умный и целеустремленный сотрудник, лишенный порядочности, представляет опасность для компании — он в любой момент способен ее потопить ради собственной выгоды.
3. Определить оптимальные размеры команды
Специфика работы в малых или больших командах различна по ряду причин, включая эффективность работы ее членов (так называемый эффект Рингельмана). В ходе эксперимента Рингельманн пришел к выводу, что с каждым новым членом команды, численность которой превышает пять-шесть человек, вклад каждого становится меньше. Отсюда следует вывод: хоть большие команды могут работать продуктивнее, индивидуальный вклад каждого будет ниже.
Есть и другая специфика работы малых и больших групп. Исследователи Чикагского университета, проанализировав 65 миллионов профильных статей, патентов и коммерческих проектов, обнаружили, небольшие команды чаще предлагают инновационные решения, в то время как крупные лучше консолидируют знания и опыт.
В большой команде процессы происходят медленнее, с большими затратами. Тем не менее размер команд диктует производственная необходимость и экономическая целесообразность. В любом случае, прежде чем расти, стоит замедлиться, а чтобы прирасти в скорости, иногда и вовсе остановиться.
Как организовать работу команды
Люди приходят в компанию не только ради денег. И зачастую одна лишь зарплата их не мотивирует — здесь нужны другие инструменты. Многие из них не финансовые:
- Самореализация — каждый третий россиянин хочет получить быстрый карьерный рост, и столько же мечтают об интересных проектах. Важно обеспечить сотруднику такие условия, где он сможет раскрывать свой потенциал.
- Мотивация — чтобы команда работала эффективно, у нее должна быть причина для этого: не только финансовая, но и эмоциональная, психологическая, социальная мотивация.
- Делегирование — распределение обязанностей повышает ответственность людей.
- Наставничество — укрепление взаимоотношений в команде происходит не только через обычные тимбилдинги, но и через выстраивание системы «наставник-ученик».
1. Поддерживать командный дух
Команда на то и команда, чтобы вместе идти к общей цели. Ускорить этот процесс может эффект копинг-поведения: если первые ускоряются, вторые (скорее всего) сделают то же. Такие процессы могут, как поднять планку эффективности, как и стимулировать нездоровую конкуренцию. Задача руководителя — разрешать конфликтные ситуации у их основания.
За последние два десятилетия, время, затраченное на коллегиальные (командные) проекты, выросло более чем на 50 процентов. В результате работодатели констатируют повышение эффективности, а члены команд — удовлетворенность. Командная работа стала важным фактором в успехе реализации идей, и как написал Ларри Пейдж: «Четкие цели основателя и их командная реализации творит волшебство». А речь шла о Google (из книги «Измеряйте, что имеет значение»).
2. Доносить общую миссию, ценности, цели
Миссия компании должна быть понятна каждому члену команды, ценности определены, цели — измеримы. Каждый должен знать ответы на вопросы: «Куда (зачем) мы идем и как туда доберемся». Миссия — это часть корпоративной культуры, которая объединяет коллектив, помогает понять, какую пользу бизнес приносит миру в долгосрочной перспективе, и ощутить себя частью чего-то важного.
Проблемы могут возникнуть, когда руководитель решит определить пять, семь или 11 целей (должно быть не больше трех) или у членов команды появятся различные точки зрения относительно краткосрочных целей. Хоть на начальном этапе сложно предвидеть, насколько верно долгосрочное видение развитие проекта, важно придерживаться утвержденного графика работ на 12-18 месяцев.
3. Заниматься процессами внутренних коммуникаций
Чтобы внутренняя коммуникация была эффективна, нужно минимизировать коммуникационный разрыв между членами команды и повысить оперативность обратной связи по вертикали. Руководитель должен быть на расстоянии клика, чтоб оперативно подключиться к обсуждению текущих задач, разъяснить правила взаимодействия или разрешить проблемные ситуации («не выносить сор из избы» — чтобы конфликт не стал деструктивным фактором для текущих процессов).
4. Заботиться о распределении обязанностей
Профессионализм руководителя определен его способностью перераспределять объем работ. Если делегировать неумело, рост компании замедлится, а качество продукта сойдет на нет. Примером тому — бутиковые сервисы. Пока у них мало клиентов, каждый запрос отрабатывается тщательно и качество на высоте. Когда же компания начинает расти, а система делегирования нет, индивидуальный сервис превращается в масс-продукт. Качество падает, клиенты уходят. Вот почему отлаженная система делегирования — один из важных инструментов роста.
Определите, есть ли в компании сотрудник, чьи знания и опыт достаточны для выполнения задания, и насколько быстро он сможет погрузиться в новую зону ответственности. Нужно продумать и «запасной вариант» — кому поручить выполнение задачи, если первый не справится. Когда сотрудник понимает, какова его роль и степень ответственности, в компании укрепляется система взаимной подотчетности, растет сплоченность и доверительное отношение.
Для эффективного делегирования полезен простой лайфхак тайм-менеджмента: правильно составить календарь, распределить время встреч, делегировать решение задач так, чтобы их вообще не контролировать. Существует ряд сервисов, которые в этом помогут. Билл Гейтс, например, пользовался OKR — сервисом, который впервые предложил экс-директор Intel Энди Гроув. Мы в BestDoctor также ставим квартальные цели по этой методологии.
5. Раскрывать потенциал сотрудников
Согласно недавнему исследованию Института Гэллапа, вовлеченные сотрудники обеспечивают более высокую прибыль, независимо от отрасли и масштабов компании. Вовлеченными считаются работники-энтузиасты, которые дорожат рабочим местом, командой, компанией. Чтобы не тратить финресурс на мотивирующие бонусы, руководителю стоит дать то, что от него ждут: поддержку в профессиональном росте, стимул к достижению новых целей, направление движения, комфортную среду для работы. Так создаются команды-победители.
6. Сохранять ментальное здоровье сотрудников
Пандемия вывела людей из душевного равновесия, отбросив даже благополучные страны на десятилетия назад на пути к укреплению ментального здоровья. На это указывает последний отчет ОЭСР, посвященный ментальному здоровью ряда европейских стран и Израиля.
Чтобы члены команды не стали жертвами этих реалий, руководство должно: утвердить разумный график работ, подготовить инсентив-программу и предложить разумный соцпакет. Если этого не сделать, профессиональное выгорание неминуемо, что приведет к увольнению или утрате мотивации у сотрудников.
Команда играет решающую роль на каждом этапе развития продукта, на протяжении всего жизненного цикла компании. На начальном этапе работы бизнеса профильная командная экспертиза направлена на его укрепление. Если основатель допустил ошибку или просчет, сильная команда либо ее исправит, либо найдет решение лучше. А при масштабировании бизнеса она переходит от дальновидного планирования к систематическому выполнению задач. Поэтому очень важно грамотно собрать кадры в единое ядро и правильно выстроить их работу.